Каждый руководитель хочет, чтобы у него была команда, чтобы сотрудники работали долго и продуктивно, чтобы у них "горели глаза" и они относились к работе, как к делу своей жизни. Однако, не всегда ожидания совпадают с реальностью. И люди уходят. На то есть причины. Сегодня разберем еще три.
Причина седьмая: отсутствие грамотно заполненной CRM-системы.
Надеюсь, что у вас есть полноценная CRM–система. Если нет, то это даже не печаль, а катастрофа. Доказано, что чем больше мы знаем о клиенте, чем полнее данные, тем эффективнее мы выстраиваем с ним взаимодействие. Если клиент постоянный, мы должны знать о нем все и предлагать только то, что ему действительно нужно. Многие клиенты достаточно болезненно воспринимают смену менеджера (особенно, если это был персональный менеджер) и к новичку изначально относятся с настороженностью и недоверием, ставят в пример его предшественника или отсылают к более ранним договоренностям.
Если ваш менеджер не может «поднять документы» и историю клиента, он попадает в очень неприятные ситуации, в которых чувствует себя дураком и виноватым. А это не способствует длительной и эффективной работе. Регулярно проводите ревизию заполнения CRM. Хотя бы выборочно. И конечно же, разъясняйте сотрудникам, почему важно вносить полные данные по клиенту.
Причина восьмая: отсутствие прозрачной системы мотивации.
Для самого сотрудника, этот фактор будет на первом месте. Важно «на берегу» четко обозначить договоренности по оплате труда, определить количественные и качественные показатели. Проверьте, что менеджер абсолютно верно понял, как и за что ему будут платить (чтобы не было недоразумений). Со своей стороны, тоже выполняйте договоренности. Если повышается план продаж, то это должно быть обосновано: сократилось время взаимодействия с клиентом за счет автоматизации процессов, изменилась номенклатура и т.п. И важно не ставить человека перед свершившимся фактом, а подготовить его заранее. Как правило, люди очень негативно воспринимают любые изменения в исторически сложившихся отношениях (особенно, если считают их несправедливыми) и могут пойти на саботаж, вплоть до манипуляций и группового увольнения.
Помимо материальной мотивации помните о нематериальной. Да, люди приходят работать за деньги, но не забываем про старика Маслоу с его замечательной пирамидой. Как только вы закрываете первые два уровня пирамиды Маслоу, то человеку от вас становится нужно еще больше, его потребности переходят на новый уровень… И если вы не сможете их закрыть, то в скором времени сотрудник будет потерян.
Причина девятая: «не сошлись характером» с руководителем.
«Люди приходят работать в компанию, а уходят от руководителя» (с). К сожалению, это так.
Руководитель – это уже не рядовой сотрудник. Соответственно, у него должен быть целый комплекс управленческих навыков. А это уже совершенно другой уровень мышления и ответственности.
Задача руководителя не только «нарезать» задачи и строго спрашивать, но и поддерживать здоровый баланс между строгостью и заботой о своих людях. Так, чтобы и показатели выполнялись, и на шею не сели.
Высокая текучесть может быть обусловлена тем, что руководитель «проваливается» в управленческих компетенциях. Возможно, он не предназначен для этого вида деятельности и принесет больше пользы на другой должности или в другой компании. Жалко? Посчитайте в цифрах, во сколько вам обходится эта жалость… Если этот руководитель для вас ценен, протестируйте его на наличие управленческих компетенций, выявите его сильные, слабые стороны и обучите тому, что у него «западает».
Регулярно проводите опросы удовлетворенности и лояльности сотрудников. Они помогут вам найти зоны роста вашей компании, улучшить условия работы и сократить текучесть. Конечно же, чтобы опросы не прекратились в формальность и фарс, очень важно, как вы преподнесете сотрудникам и линейным руководителям.
Продолжение следует...
Татьяна Гладун, руководитель образовательно–консультационного центра «Инфопрактика», опытный лидер и профессионал в области обучения и управления персоналом, HR консультирования, подбора - оценки персонала и организационного развития. Опыт операционного управления (более 25 лет), в области обучения (более 27 лет), в области HR (более 8 лет), консалтинге (более 3 лет).
