Почему наставничество в отделе продаж не всегда приводит к ожидаемым результатам?
Для того, чтобы сократить срок адаптации сотрудника в компании, очень часто к новичку прикрепляют наставника. Однако, результат может получиться диаметрально противоположным ожидаемому. Почему?
Причина 1: Неправильный подбор нового сотрудника. Эту причину мы подробно разобрали в статье от 29 мая 2020. Поэтому, не будем на ней останавливаться.
Продолжаем.
Причина 2: Выбор «неправильного» наставника.
Многие руководители думают, что если человек сам умеет хорошо продавать, то он легко может научить этому другого человека. Это не так. Обучать других – это навык. Навык нужно вырабатывать.
Помимо навыка обучать, наставник должен обладать умением структурно доносить информацию, обладать терпением и эмпатией, спокойно реагировать на то, что подопечный будет задавать вопросы и совершать ошибки. Мало кто может не раздражаться на то, что тебя постоянно отвлекают от работы. И еще меньше людей умеют давать позитивную обратную связь.
Если наставник ведет себя агрессивно, срывается на крик и при этом не может доходчиво донести информацию, то с большой долей вероятности, мы потеряем нового сотрудника. Выбирайте в наставники человека, который любит обучать людей, заботиться и оказывать поддержку. Он может не быть лучшим «продаваном», но в наставничестве именно человеческие качества должны быть на первом месте.
Можно ли выработать у взрослого человека необходимые качества? Можно. Давать позитивную обратную связь - это навык. А навык можно сформировать. Например, используя формат бизнес-игр онлайн, которые позволяют без отрыва от работы, за 15 минут в день сформировать у сотрудников устойчивые навыки, которые необходимы компании для повышения эффективности. Наша команда уже более двух лет успешно разрабатывает и проводит бизнес-игры онлайн как для компаний, так и для собственников бизнеса. И мы всегда готовы помочь сформировать здоровую рабочую атмосферу в компании, что поможет сохранить команду и увеличить прибыль за счет сокращения расходов на подбор и адаптацию новых сотрудников.
Причина 3: Отсутствие или недостаточная материальная мотивация наставника.
Как правило, у лучших менеджеров по продажам ведущим мотиватором являются деньги. Если у наставника мотиваторы «помощь людям» и «служение» не входят в разряд ведущих, то новый сотрудник с большой долей вероятности будет восприниматься наставником как обуза.
«Пока я с ним вожусь, я бы мог больше заработать. Компенсируйте мне это время!» - стандартная фраза человека, который привык, что время – это деньги. Поэтому обязанность, не подкрепленная денежной составляющей, не принесет желаемого результата. Если у наставника идет оплата за сделки (процент от продаж), то компенсация за наставничество должна быть адекватной затраченному времени и усилиям.
Однако, здесь тоже может быть ловушка: приписывание часов, затраченных на наставничество или приписывание себе результатов новичка. Безусловно, наставничество должно оплачиваться, но за результат. Наставник должен быть заинтересован в том, чтобы его подопечный быстро обучился и вышел на плановые показатели.
Поэтому, очень важно создать для наставника такую систему мотивации, чтобы ему было выгодно качественно обучать новых сотрудников компании. Выигрывает наставник – выигрывает компания (win-win). Например, наставничество учитывается при оценке персонала и дает дополнительные бонусы, возможность карьерного роста, дополнительные льготы.
Продолжение следует...
руководитель образовательно-консультационного центра «Инфопрактика», опытный лидер и профессионал в области обучения и управления персоналом, HR консультирования, подбора, оценки персонала и организационного развития. Опыт операционного управления (более 25 лет), в области обучения (более 27 лет), в области HR (более 8 лет), консалтинге (более 3 лет).
